隆庵筆文字日記

事典によると「インナーブランディング」とは企業や店の理念やビジョンを従業員に浸透させる社内向けのブランディング活動の事。

　自店で働くメンバーは共通の認識を持ってこそユーザーに伝わるわけで単なるお題目のようなスローガンではなくて、実務に裏付けされたものでなくてはならない。

　スタッフ一人一人の態度や仕事への取り組み方、お客様の目に触れるもの、接触されるもの、五感で感じるすべての情報には自店らしさの意味をもっていなければだめで、この内容(コンテンツのすべて)を日々の会話の中に必然として存在している事。またミーティングにて伝えておくことを忘れないでいたい。共通認識、方針の徹底こそブランディングの柱だと思います。

　「私たちの想い」としてキャッチフレーズ化しているお店もあってお客様の目に見える場所、例えばレジの場所、フロントカウンターの場所などに提示しているケースもあります。

　今回は先週訪問した旅館での女将の話しを紹介します・・・

人手不足の解消ということで旅館内の必要作業を細かく分類し　２〜３時間のパート作業として数人にやってもらってるのですが、その際は必ず各作業の意味を伝えることにしています。

　何のためにこの作業をしているのかという事です。全体の在り方として、私たちの旅館に訪れるお客様がみな「心の安らぎ」を感じていただくために存在しているという事をまず理解していただきたい事をスタッフに伝えます。まぁ基本理念というものですかね、そのことを念頭に置いてくれたならば、そのお客様自身が帰られた後に明日からの活力を得て元気で健やかな社会生活を送っていくことが、最大の目的だという事を認識したうえでの作業が出来ると思うのです。

　そのために清掃があり、食事準備のテーブルセッティングがあり、風呂の清掃あり、ロビーの整理整頓あり、庭の掃除があるのです。

　これら一連の仕事はおもてなしの心の表現としてスタッフ各人の使命でありそのことが各自の喜びとなって行くはずです。たとえお客様と顔を合わすことのない時間帯と場所とで仕事していても必ず心は伝わります。すべての仕事の先にはお客様の「心からの笑顔」にがあるんですと、常日頃の雑談の中で話しています。

　全てはお客様の笑顔のためにが、スローガン、口癖のようなものですね。

　という事でした。

私はデザイナーとして、スタッフ各人のためにお客との対話がしやすいようなブランディングツールを用意することを働き甲斐になっているという事です。

　　　　　　

マーケティング用語の中に「ペルソナ」という言葉があります。

その意味といえば「人格」「プロフィル」とでもいえばいいのでしょうが、

店が自分のお客様として設定する目安として、顧客層というか商売する時に誰に勝ってもらう商品なのかといったことを考えます。コンセプトに応じたターゲットなどといいますが、「ペルソナ」とはさらに細かいところまで設定します。いうなれば顧客層というより顧客像といえます。

　設定項目としては、年齢、性別、居住地、職業、役職、年収、家族構成、趣味、特技、価値観、ライフスタイルなど、想像を具体的に展開し顧客モデルを設定し、商品開発、サービス、デザイン、など提供する戦略を明確化していく手段として考えるのです。

　したがって「顧客層」というより「顧客像」「ターゲット」ではなく「ペルソナ」という事になります。

　前回かいた「マーケティング調査」といった定量データやSNSなどのつぶやき状況などを加味したうえでこのの「ペルソナ」との整合性を検証していきましょう・・

　顧客像が何を欲し、なにに困っているかなど「ペルソナ」設定で考えやすくなっていきます・・・定期的な見直しはもちろん必要ですが・・・

　こうすることによってあらゆる顧客像に合わせるのではなく、ニーズの絞り込みによる「クォリティ」を高めることやコスト、ロスを防ぐことが出来ます。

　事例としてこんな「ペルソナ」を設定して店づくりアドバイスをしたことがあります。

　50代の会社員、中間管理職である課長、直属の部下は係長以下５人、業績維持に四苦八苦していて結構ストレス在り、年収700万円だが家のローンも残っていて、子供の学費(大学生)の負担も多いことから、遊興費はあまり使えない、会社の接待もあって「飲酒の機会」も多いが個人的な「飲酒」でリラックスしたいと思う事がある。趣味は学生の頃「フォークギター」なるもので楽しんだことがありながら特別な音楽シーンにはこだわっていない。部下たちと飲みに行ったりカラオケなどの選曲にはついていけないなあと思っている。

　こういう「ペルソナ」を設定・・・

お店を出そうとしているオーナーは５０代後半の元船会社の船内コックだった人で、船員ならではの余暇の使い方をしていて「フォークギター」は得意だったそうでした。

その彼が「立飲み屋」をしたいという意識があり・・そこで次のような店づくりを提案・・・

　場所は地方都市の繁華街、料理屋、飲み屋、スナックなどが乱立、その中で店主自らに出来るだけストレスのたまらないお客に来てもらおうという事にしました。テーマは「むかし取った杵柄」「懐かしい感じ」「青春フォーク」を提案、店内の雰囲気は壁にレコードジャケット・・吉田拓郎、井上陽水、竹内まりあさんなどを掲示、曲も同様なスタイルで、音量は小さく、なんとなく潜在意識にしみこむようにしたこと。さそて大きな提灯に店名「元気です」といれた・・店名の由来は吉田拓郎さんのアルバム「元気です」から借用・・

結果として狙い通りのお客様が来店、この地域で評判の立飲み屋として認知されたのです。今から１５年ほど前の話しで今でも６０代になったオーナーは店に出ています。もっとも週３日ほどの営業だそうですが・・

　今日の一筆は👇 鉛筆画、南阿蘇高森町からの阿蘇五岳

昔も今も商売にとって立地はすこぶる重要なポイントであります。

どんないい商品をもっているとしても販売できなければ何の意味もないという事は商売されている方全員が思っている事です。

　そうであるから「立地戦略」という項目は絶対にはずすことのできない課題であるのです。ことに飲食店や小売店は立地環境の違いによって大きく売上が変わっていきます。

　店舗開発の肝といっても過言ではないのですが意外とその点を見落としていて家賃他その条件を優先して出店を決めているオーナーの多いことに驚いています。

　日本料理で成功した件の社長もその例にもれず、繁盛している会社に必ず現れる不動産屋さん、とその不動産屋さんの情報をもっているベンダー会社、銀行などの融資担当者が日参し出店しませんか・・・とくる。

　よくある立地紹介のパターン　その1.今まで営業されていた店が撤退したのでその後にいかがですか？家賃も安くなっているし、厨房施設なども残っています。これを「居抜き物件」という。・・・何らかの理由で撤退しているのだからその点調査する必要ありですね。飲食店撤退、代替えとして考えている家賃欲しさの不動産関連タイプ

その2.新しい商業ビルを建築している「デベロッパー」からのアプローチに関してはそもそものビルのコンセプト、周りの環境、利用動機のありかなど調査検討のことが必要。又そのビルの建築に当たっての資金状況、敷金・保証金・家賃の形態(固定家賃・売上歩合かその併合か)、さらに大事なことは建設予定地の地歴、市場の背景、不の要素の有無(不便・不安などの心理的障害)治安状況・ビルの競合状況など

その3.郊外立地の業態転換など、洋服店が撤退した跡地、ガソリンスタンドの跡地、最近ではコンビニの跡地というケースがそろそろ増えてきそうな感じは在ります。

その4.自社に店計画があり自らの条件設定が出来ていて、それに合う立地というものの判断できる物差しをもっていて自らも動いて立地を探すといったケース・・・1〜3の情報も自らの判断基準で取捨選択できることが大切です。

※プロ野球選手のドラフト候補生をさがして回っているスカウトみたいな仕事です。スカウトの腕の見せ所なんですが、そこには最低限の条件がありますよね、球団の方針に沿わなければならないように、立地も社の方針というものがあるはずです。

　周りが持ってきた情報の見極めにも判断基準が必要だといえます。

飲食店の立地もその良否の基準も変化してきました。

　主要交通機関の周辺立地(アーバン)にある百貨店、ホテル、会館、そして飲み屋いったところから、モータリーゼーション発展を機に郊外(サバーブ)へと移り変わっていき、主要幹線道路沿いはチェーン店が目白押し駐車場付きの大型店舗が軒を並べていました。(どの地方に行っても車窓からの景色は似たり寄ったりになっています)大きな看板を目印にしてたくさんのお客がこぞって郊外型ファミリーレストランなるものに集まって商圏を形成していった時代を経て、今また街なかに帰ってきているようです。

　百貨店食堂、ホテルレストランからはじまった外食産業はチェー店の全盛を迎え、そのご成熟してきた市場内には価格訴求型の店と価値訴求型専門店、さらには食べ放題のバイキングなど外食企業もその形を枝分かれさせながら今日まで至っています。標準化、単純化を構築してきたチェーン店から顧客対応型、そして日々のイノベーションが求められるほど今のお客様の成熟度は高くなっています。時代に対応して立地を選択しなければならないしそのための物差しを早急に確立しておくことが大切ではないでしょうか。

　ある地方において貸しビルオーナーから十数億で買い取った飲食店オーナーがその立地環境において過剰投資のせいか、衰退していったという例もあります。物差し不備の結果かと考察する次第です。

　恣意と思い込みと、成功体験が失敗を呼び込むケース大である。

Wikipediaによると

水商売（みずしょうばい）とは、利用者の遊興を目的とし、客のひいきによって成り立つ盛衰の激しい商売。例として、待合・貸座敷・料理店・バーなど酒場・キャバレーなどに客からの人気によって収入が大きく上下する商売。水稼業とも言われる。

とある。

外食産業という近代経営を飲食事業に適用し、「脱水商売」といった旗印を掲げ上場企業を創ろうとの意気込みで、少なくない企業が同じビジョンをもって邁進していきました。わたしもその中の末席を汚していたのですが、故あってその企業を辞して、新たな道を歩み出したという話は前回いたしました。

　脱水商売といったスローガンをどういう行動で示していったかというと。

先ず身だしなみ、出勤時における服装はスーツ姿である事。髪は耳が見える長さで調整する事。匂いのきつい整髪料禁止、などなど

　きわめて普通なのですが、この業界の先人たちはその辺が無頓着であったという事、たばこを吸うマナーも、言葉遣いも、日常生活も云々・・・といったことを入社してすぐに教育され、当たり前のビジネスマンとして日々仕事にかかるようにと口酸っぱく言われてました。

「産業化の第一歩は人材教育から」とばかり、チェーン化推進企業各社はこぞって教育に予算を割り振っていました。またその前段としてリクルート活動も大卒狙いでした。

　こういった環境で外食の仕事をしていた私は、今回の転職においてまざまざとその「水商売的感覚」が従業員のなかにあるのだといった現実を見ることになったのです。

　スーパー繁盛店であるこの店舗は社長の元に調理師30名、仲居さん30名とかなりの大所帯で運営されていて、その組織運用にはかなりの苦労があったという事を社長から聞かされるのです。

　私自身こんな世界があるのかという衝撃を受けるほどの世間知らずであったのです。当初は売上金の管理マネージャーだった私がいよいよこの組織の中でもまれていく事になります。

　社長からのミッションは日本料理界での「近代経営化」推進の一助を担ってくれという事でした。・・・そのために私を入社させたのだと・・・

　色々な人が組織にいました。ある店で借金していてどうにもならない環境下の仲居さんとそのご主人の板前さんを借金事まとめて引き取ったという社員。

転々と職場を変えて腰の落ち着かない調理師。

　若き調理師と恋仲になってる仲居さんやら・・結構大変だなあと思った次第ですがとにもかくにも、まずは仲良くなるための雑談から始めていったのです。当時私の立場は社長付マネージャーという事で指示伝達の橋渡しを担当するという事になっていました。

　新進気鋭の社長は直情型、剛腕で社員たちはかなりピリピリした中で仕事をしていました。ですから末端の意見など社長の耳に届くわけなくて社長自身もその事はわかっているのだが、さてどうすればいいかは理解されてなかったようです(社長の日頃のたいどだよ・・・と言ってやりたかったのですが)

　この会社では賄いというものがあって皆が一斉に食事をとるという習慣があって仲居さんはパントリーというところで食事をとりマネジメントの連中はその仲居さんと一緒に取っているらしい・・マネジメントの連中とは�@経理常務の社長の親戚�A営業担当の専務は弟さん�Bそして私

　・・この体制から調理と接客の間に溝があったと推測してしまいます。

調理師は厨房の中で(とにかく広い)まとまって食事する。ということ

仲良くなるための雑談の成果か私はいつの日か料理長と一緒に厨房内で若き調理師たちと一緒に食事をするということになって行きます。

　その折にフードサービス論といった話をすることが恒例となっていきます。

ともかく今のままじゃ時代遅れとなろうといった気持ちがめばえていった調理師が増えていったようでした。というのは彼らの大半はゆくゆくは独立して店を出したいと思っているからです・・

　調理師といった技術者としての道を歩むものとしてはおおむね二つの方向が考えられます。一つは独立して店主となる道・もう一つは企業戦士として社内に残り役員を目指す道。・・・これはどんな業種にも当てはまるかもしれないけど特に「飲食業界」は顕著ではないでしょうか。

　スペシャリスト候補、ゼネラリスト候補といってチェーン企業でもそれらのキャリアプランは在りました。

問題なのはこの二者の範疇以外の思考をもっている社員・・彼らには日々の給与と休日に対しての要望が最優先という事も段々とわかってきました。

　という日々を送ったというのが私にとって貴重な体験ではありました。

この物語はデザイナーとしての私が過去どのような経緯で今があるのかを綴っていこうと、本年のブログテーマに揚げたものです。

さて、入社7年後

スーパーバイザーから地区本部電算室へ・・コントローラーという職務に赴く

地区本部所属の２エリア１５店舗の計数、年度事業計画の策定と予算管理実績追求といった職務、収支計画と支払いといった仕事をしている経理部ではなくより実践的な日々の営業に直結した計数管理を店舗に指導指示助言を与えるといった職務で、管理会計・部門別管理を徹底するといった趣旨で作られた作業部会、１人で２０店舗前後の店舗をうけもつのですが現代のような情報機器がありませんので大方は手作業という事になります。・・・しかしこのアナログ的な作業のおかげでのちのちの仕事に大きく役立ったのはありがたいことだったのかも・・・

　店舗は日々生き物のように動いています。だから通常の〆１か月の経理仕事では結果が出るまでの時間がかかるため改善のための施作がおくれるという話になって新たに「週間損益計算書」のシステム導入ということになったのです。要するに年間５２週分の損益を毎週追跡するということになりました。という事は毎週棚卸があり、毎週人件費計算がありということで現場が大変という事でコントローラーの存在意義があるのです。

　数字の変化はただ単に数字があるのではなく、現場において何らかの行動の変化があったから結果として数字にあらわされるという事は、現場に精通しているマネージャーからの転身しているスタッフじゃないと判断できない仕事

それがコントローラーです。

　どのような流れかというと、年度末までに各店舗の年間事業計画が各店のマネジャーから上がってきます。それをエリアマネージャーが合計し担当地区の予算となりさらにリージョナルマネージャーにあがり全店の事業計画予算となります。それをもとに３か年計画にあった設備投資、出店計画が組み込まれて実行予算として各エリア、各店舗に振り分けられます。コントローラーはそれを季節指数によって５２に分類、各店の週間目標値となるわけです。大変でしょう、これがチェーンストアの予算管理の在り方なのです・・・　

　数値は店舗のオペレーションの結果としてあらわれる。このスローガンで日々営業という事になるのです。

　異常値(原価や人件費や水光熱に対して)の早期発見早期改善

　売り上げの極端な低下(時間帯別のどの時間が問題か)、競合の状況、天候や事故、道路状況の変化例えば工事などの有無、近所のイベント、などから整合性を求めるのです。食器の破損率・・・とくにコーヒーカップは毎週在庫棚卸していました。というのは最も提供頻度が高いからです。また原価では肉類の在庫も毎週重点チェックによって劣化の発見と適正在庫の確認など、じつに細かい制度となっていました。

　これら一連の計数制度もある欠点を抱えていたということに気づき始めたのは一年たったころでした。

　またの機会にそのはなしをいたします。欠点とはなにか、どういった事態が訪れたか・・・

承前・・・

市場規模云々といった話は、私たち現場の仕事をしている者たちにとってさしたる重要性を持っているわけではない、日々のオペレーションに必死に取り組んでいくだけであってあくまでも知識として取り入れておくべき存在であった。ともあれ、1980年代のチェーン展開企業に属していた我々現場マネージャーたちは日々をどのように生きていたのであろうか・・・業界全体の勉強会　チェーン志向企業の社員たちの研修会(外部のコンサルタント会社などの勉強会なるものがあり各社の若きマネジャーたちとの企業横断の交流などもあり意見交換等したものであった)など他社の情報を知ると皆同じようなものだったことを覚えています。

米国発の理論によれば、売上は商品力と立地によってほぼ決まるのだという事であった、とすると立地は昨年のまま、商品も同じということなのにその伸び方は店舗間格差があったのも事実であり、その業績によって賞与の差と組織上の昇格、降格という事態もそれに連動していたという事なのです。

理屈通りだとすると各マネジャーの手腕と売上の関連性は薄いはずなのにやはり差がでてくるのは立地判定に問題があったという事なのか。

　さて、私がマネジメントしていた神奈川の店舗は赴任した時点から3か月後より13か月連続売上前年130％という伸びをみせ、社内でも優良店舗となりその30％からさらに20％以上つまり開店当初の予定年商の５０％アップを記録したという事で社内の表彰を受け金一封を毎月インセンティブとしていただくという快挙？を継続２年間という事になったのです(少し自慢)、ちなみにそのインセンティブは働いた従業員、パートアルバイトを含む全員に対して労働時間を基準にした分配をしたわけですが、実はそれに対する規定はなくマネージャーが自由に活用していいのですが分配という方法を選んだのでした。

　これらのことからか、一致団結した店として社内の他店舗から視察に来るまでになったのでした。

　こういった一連の業務推進が上司から認められたのだと思うのですが、事業年度がかわり組織一新ということで、地区８店舗のスーパーバイザーとして昇進したのであります。(※スーパーバイザーとはチェーン組織上ではスタッフということであり計数管理に関しての責務はなく同じ８店舗のエリアマネージャーの参謀的な役割をもってチェーン店の標準オペレーション、マニュアルに準じているかのチェックと指導助言を職務とする。バイザーとは遮るものといういみでありスーパーはその遮るものを越えるという意味であり高所から事態を観察するのである)

　と言いながら実際の業務は、人手不足の補填要員、エリアマネージャーからの要請など又は店舗からの要請によって「○○店のヘルプお願い」とばかりそのことに終始していたような気がして、ストアマネージャー時代がよかったなぁと一時悩んだことがありましたが、ともかく給与も上がったことだし(確か１０％アップ・・これは賞与当時年間５か月分いただいていたというか予算化されててその算定基準の元になるので収入的には満足)職務分掌通りの仕事を身に着けていこうと考えたのでした。

　当時の社のマニュアル・・「職務基準表」にはこう記されていました。

　1　ストアマネージャー(ユニットマネージャー)

　　本社より与えられた資産を保全し活用することによって予算イコール実績

　　を目指す。予算とは損益勘定科目の利益を計上すること。

　2　エリアマネジャー、担当店舗の合計損益結果として達成する。

　3　スーパーバイザー　は上記1と2の職務遂行の対して社の全体が標準オペレーション遂行できているかに関して監督と是正を行う事・・・このことでブランドを維持しなければならない。

　今日の落書はこれ　👇